Modello Technoprobe. «Un Gruppo forte nato dal dialogo»

«Da anni Technoprobe, con i settori Hr e comunicazione, ha avviato un percorso per sapersi raccontare all’interno e all’esterno dell’azienda», afferma Livio Lamparelli, responsabile delle risorse umane nell’azienda che a Cernusco Lombardone produce probe card utili a testare i microchip dei prodotti elettronici e destinate ai big dell’hi-tech.

L’aspetto economico non basta più ad attrarre o a trattenere le persone in azienda?

Il nostro impegno nell’apprendere come saper parlare, nel senso di saper leggere le necessità e capire come dare risposte concrete alle persone nasce proprio dalla consapevolezza verificata che ad essere dirimente nel trattenere le persone in azienda non è l’aspetto remunerativo. Ormai i rapporti di lavoro non si fondano più solo sul soddisfacimento di un bisogno economico, si alimentano anche sulla gratificazione di appartenere a un’organizzazione che riesce a far crescere, a dare servizi, a restituire un senso di appartenenza alle persone. Su questi tre aspetti abbiamo costruito, da un lato, un set di servizi e dall’altra ci siamo impegnati con le persone a costruire la loro crescita.

Un esempio dei servizi?

Assistenza fiscale e consulenza giuridica con la presenza settimanale di un avvocato in azienda. E siamo inoltre prossimi a confermare la convenzione con Auser per l’assistenza ai famigliari dei dipendenti per visite mediche e necessità farmaceutiche. A ciò si aggiunge tutto quello che sta nella nostra piattaforma welfare, ma molte altre nostre iniziative esulano dalla contrattazione di secondo livello. Sono azioni volute dalla direzione aziendale che nell’ascolto delle necessità dei lavoratori mette poi in campo dei servizi che contribuiscono alla gratificazione del lavoratore.

Non ultimo, abbiamo delle attività di aggregazione che ci restituiscono serate organizzate in spazi in immediate vicinanze dell’azienda, per momenti conviviali di incontro e scambio fra le persone dell’azienda.

Un’azienda come Technoprobe ha gioco facile nell’intercettare in altre aziende i migliori da assumere?

Noi siamo mossi da una forte necessità aziendale di strutturarci. In un mercato chiuso, in cui si fatica a gestire un certo rinnovamento in quanto l’ingresso comunque è limitato dal calo demografico, ove possibile cerchiamo di prendere personale un po’ più da lontano, ma soprattutto cerchiamo di fare un’analisi del personale interno per legarlo all’azienda: se lo retribuisco correttamente, costruisco un buon posto dove stare e un bell’ambiente di lavoro, tendenzialmente si rimane in azienda.

Però in questo caso l’aspetto economico si fa dirimente, visto che è la prima leva che si utilizza per attrarre chi un posto e uno stipendio già lo ha.

Io guardo a quel che accade in Technoprobe. Ciò che facciamo è pagare correttamente le persone, valorizzare le competenze, costruire percorsi formativi utili a sanare le necessità aziendali. Noi facciamo un’ampia semina, anche con contatti continui con scuole e università. E, comunque, sta nella realtà dei fatti che le persone sono molto diverse fra loro e non a tutti si possono offrire prospettive di crescita.

Com’è il turnover in Tecnoprobe?

Anche noi abbiamo un minimo di turnover, che tuttavia ritengo sia anche un po’ sano. È ragionevole che ci sia. Quando qualche collega interno mi confida di aver deciso di guardarsi intorno io gli rispondo che fa bene a fare dei colloqui se pensa di non essere valorizzato dal suo diretto superiore, ma gli chiedo anche di cercare un appuntamento con lui per manifestargli la sua necessità di cambiare e di crescere. Ma abbiamo pensato anche a questo aspetto: in azienda abbiamo un’attività di job posting, a favore della mobilità interna proprio per sopperire a questo tipo di esigenza. Siamo un’azienda grande e trasversale, chi non trova soddisfazione in un dipartimento ha la possibilità di spostarsi in un altro. Ad esempio, ora abbiamo un’attività che ci porterà in Irlanda per assistere un cliente. Potevamo utilizzare una risorsa sul posto, ma abbiamo preferito chiedere ai nostri ragazzi se sono disponibili ad andarci. Ha risposto un certo numero di colleghi che se sono giovani hanno magari desiderio di un’esperienza all’estero e se sono di più lungo corso magari sono soli e sentono la necessità di una nuova svolta professionale.

Come attraete invece i nuovi candidati in fase di colloquio?

Technoprobe è avvantaggiata in quanto realizza tecnologia di frontiera, un tipo di produzione che interessa ai giovani. Altrimenti ci saremmo dovuti impegnare molto di più nel raccontare l’azienda. Ai ragazzi proponiamo un po’ lo spirito aziendale del cercatore d’oro, cerchiamo i migliori per fare i prodotti migliori. Ai candidati cerchiamo di restituire un colloquio diretto, una proposta occupazionale su misura nonostante ciò non sia facile in un’azienda che in Italia ha 1.753 persone. Cerchiamo di gestire i processi di selezione e assunzione personalizzati per ogni tipo di candidato, dall’operatore al manager. Siamo molto strutturati e riusciamo a gestire questi processi con un know how costruito su numeri importanti, siamo molto allenati a questo tipo di attività.

I tempi della formazione soddisfano le esigenze dei tempi di produzione?

Il nostro grande problema attuale sta nel fatto che la tecnologia va verso una grande complessità, i tempi si allungano di molto per consentire ai nuovi assunti di arrivare a una certa autonomia. Nel 2023 abbiamo fatto 7.548 giornate per 62mila ore di formazione in azienda per 1.700 dipendenti. Se ognuno di noi avesse fatto solo un corso avrebbero partecipato tutti, in realtà ci sono figure più giovani o in funzione del tipo di attività durante l’anno seguono tre-quattro corsi di formazione. Tra le cose che fanno retention c’è proprio il desiderio di essere aggiornati. Per la formazione interna abbiamo ottanta trainer nostri, poi c’è la formazione finanziata. E c’è tutta la formazione ingegneristica che seguiamo attraverso gli altri canali.