La migliore governance nelle imprese familiari. Ecco gli errori da non fare

«Governance e continuità generazionale nelle imprese familiari». È stato il tema del convegno ospitato nella sede di Confindustria Como e organizzato in collaborazione con The European House - Teha Group, più noto come Gruppo Ambrosetti.

Il tema è di rilievo soprattutto in un territorio, quello lariano, dove il 90% delle imprese sono a gestione familiare.

I numeri, ma soprattutto le strategie per gestire al meglio il passaggio generazionale e gli errori più comuni che vengono commessi sono stati al centro degli interventi di di Luca Petoletti e Riccardo Urbani, rispettivamente partner e senior professional del Gruppo Thea.

I contenuti

«Quali sono gli elementi che dovrebbero caratterizzare un consiglio di amministrazione che funzioni in modo efficace?» con questa domanda Riccardo Urbani ha sollecitato gli imprenditori a confrontarsi con le proprie realtà.

Primo elemento individuato è la competenza: nel cda non si dovrebbero trattare temi familiari. «Spesso capita che quando ci si riunisce in famiglia si affrontino tematiche sia di carattere familiare sia di carattere aziendale - ha spiegato - si dovrebbero anche evitare temi eccessivamente operativi e invece concentrarsi su temi di forte rilevanza come per esempio gli investimenti di lungo periodo o la scelta delle figure di maggiore peso».

Anche la composizione del cda ha un’importanza non secondaria. Bisogna assicurare infatti che ci sia una composizione coerente; il che significa avere persone che abbiano le competenze per poter discutere in maniera efficace e consapevole i temi che vengono affrontati. «Molte volte - riprende Urbani - le famiglie inseriscono con soddisfazione in consiglio di amministrazione i cosiddetti consiglieri indipendenti, cioè professionalità di alto profilo che hanno maturato esperienza in altre realtà strutturate e che possono portare il proprio contributo. Questo aiuta ad alimentare la discussione con punti di vista diversi. La presenza di un terzo, inoltre, aiuta anche a far funzionare meglio le riunioni».

Terzo elemento per avere una governance che funzioni e un cda efficace è avere un’organizzazione professionale delle riunioni; le sedute devono essere, cioè, preparate e gestite in maniera adeguata. facendo circolare in anticipo l’ordine del giorno, condividendo documenti a supporto delle decisioni da prendere, in modo che le persone possano arrivare preparate; è necessario inoltre redigere un verbale così che tutti abbiano presenti le decisioni già assunte e si evitino perdite di tempo.

L’organizzazione

Con riferimento all’organizzazione, Urbani ha fatto ricorso ad un parallelismo con il calcio: «L’organizzazione è la squadra che si decide di mettere in campo per vincere la partita; ciò che serve cioè a trasformare gli obiettivi in risultati. Non di più, per non cadere nel tema della burocratizzazione, perché la snellezza decisionale nelle imprese familiari è un elemento di vantaggio competitivo rispetto ad altri modelli di impresa, ma nemmeno niente di meno per non cadere nella confusione».

L’organizzazione è un sistema complesso che, semplificando, può essere visto come il combinato di diversi elementi.

I ruoli e le responsabilità e quindi la struttura organizzativa, è il cosiddetto organigramma. «Ritornando al parallelismo con il calcio, è il modulo che si è deciso di mettere in campo per vincere la partita. Le persone a cui decido di affidare i ruoli che ho definito».

Poi ci sono i meccanismi operativi di funzionamento che altro non sono se non gli schemi di gioco che scelgo di adottare durante la partita; cioè tutti quei meccanismi che mi aiutano a fare in modo che le persone siano coordinate, motivate, guidate e controllate nel modo giusto e possano crescere nel loro percorso; soprattutto quando si tratta delle persone sulle quali si punta.

Ci sono presupposti importanti, trasversali e comuni a tutti, ma va ricordato che ogni azienda deve avere un’organizzazione cucita sulle proprie caratteristiche e sui propri obiettivi.

«In particolare nelle imprese familiari è innanzitutto necessario avere ruoli ben definiti per evitare deresponsabilizzazione, alibi con rimpalli di responsabilità e sovrapposizioni di ruoli, perché quando ci si pesta i piedi nelle imprese familiari è molto doloroso».

È fondamentale assicurare che le persone che ricoprono certi tipi di ruoli abbiano competenze, esperienza e attitudini coerenti.

Ultimo, ma non meno importante, è avere obiettivi chiari e misurabili per ogni attore; questo perché ciò consente di misurare l’operato delle persone sul lavoro e essere giudicati su una misura oggettiva è più facile rispetto a farlo sulla base della sensazione e della sensibilità soggettiva.

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